Umsatzwachstum durch motivierte Außendienstler

Losgetreten durch das Bekanntwerden des sogenannten „Brandbriefes“ eines gewissen Reinhold Würth an seine Außendienstmitarbeiter, entstanden interessante Diskussionen über die Art und Weise im Umgang mit Außendienstlern. In eben diesem Brief waren Worte zu lesen, wie etwa: „die Geduld der Zentrale solle nicht überfordert werden“ oder „ein großer Teil des Außendienstes nutzt seine Arbeitszeit nur zu 60%“. Ein gewisser Frust über das schwache Umsatzwachstum war in den Zeilen zu erkennen.

Eine so direkte Ansprache der Verkäufer im Unternehmen ist heute schon so selten, dass ein solcher „Brandbrief“ hohe Wellen schlägt. Natürlich gibt es auch eine Verantwortung der Führungskräfte im Unternehmen, denn schließlich haben auch ihre Führungsschwächen dazu geführt, dass das Berufsverständnis der Verkäufer im Außendienst verschoben ist.

Dienst nach Vorschrift schadet Umsatzwachstum

Wie in vielen Unternehmen ist die allgemeine Arbeits(un)zufriedenheit ein großes Problem. Jährlich wiederkehrende Studien belegen es immer wieder: nur ein Drittel der deutschen Arbeitnehmer ist engagiert bei der Sache. Man kann die Schuld für mangelndes Umsatzwachstum natürlich einfach auf die Arbeitnehmer schieben, oder man macht sich bewusst, dass in vielen Unternehmen eine Führungsschwäche existiert.

Gerade in Außendienstorganisationen existiert ein ausgeprägtes Hire-and-Fire-Prinzip. Häufige Fluktuation der Außendienstler und häufiger Wechsel der Führungskräfte tragen nicht gerade zu mehr Identifizierung mit dem Unternehmen bei. Frust und Druck von allen Seiten führt nicht selten dazu, dass nur noch „Dienst nach Vorschrift“ abgeliefert wird. „Warum soll ich mich anstrengen?“, „Was hab`ich davon?“ lauten dann die Ausreden der Außendienstler.

Hauptsächlich gibt es zwei Gründe nur Dienst nach Vorschrift abzuliefern:

• keine klaren Vorgaben
• fehlender Antrieb

Hört sich einfach an, ist es auch, wenn man es richtig macht. Denn sowohl auf der Seite der Führungskräfte, als auch auf der Außendienstseite ist der Schlüssel zum Erfolg das jeweilige Rollenverständnis.

Klare Vorgaben führen zum Ziel und zu Umsatzwachstum

Wer nicht weiß wohin er will, muss sich auch keine Mühe geben. Nach diesem Prinzip wird leider häufig auch in Außendienstorganisationen verfahren. Dabei sind Außendienstler bereit einiges zu tun, wenn sie wissen, wo die Reise hingehen soll. „Das ist ja einfach …“ könnte man jetzt einwenden, „… also einfach ein Umsatzziel vorgeben und schon laufen die Verkäufer wie von Geisterhand zu Höchstleistungen auf.“ Das wäre in etwa so, als wenn man einem Kochlehrling sagt, er solle einfach besser kochen dann schmeckt es auch. Jeder Meister würde seinem Lehrling genau zeigen WIE es geht und nicht einfach nur sagen, was am Ende herauskommen soll.

Dem Außendienstler also einfach nur zu sagen er solle für mehr Umsatzwachstum sorgen, bringt ihn nicht wirklich weiter. Klare Vorgaben was zu tun ist, um ein solches Ziel zu erreichen, sind da schon besser. Was könnte das sein? Das könnten konkrete Zielvorgaben sein, die zusammen genommen einen höheren Umsatz zur Folge haben. Zum Beispiel Erhöhung der Neukundenbesuche um Anzahl x pro Tag, Erhöhung der Verkaufseinheiten pro Kunde, Verkürzung der Fahrzeiten durch bessere Tourenplanung, Potenzialanalyse der Kunden, mehr Produktpräsentationen pro Kunde und vieles mehr.

Je konkreter, desto verbindlicher

Je konkreter die Zielvorgaben, also je mehr auch Ziele in Teilbereichen vorgegeben werden, desto verbindlicher klingen die Ziele in den Ohren der Außendienstler. Außerdem gibt es dem Verkäufer eine gewisse Sicherheit, wenn er weiß, dass es nicht nur eine Stellschraube für seinen Erfolg gibt, an der er schrauben kann. Der Verkäufer hat das Gefühl, er kann das Umsatzwachstum tatsächlich beeinflussen. Dieses Gefühl ist übrigens nicht nur ein Gefühl.

Das richtige Rollenverständnis – ein starker Antrieb

Die Identifizierung, oder besser die richtige Identifizierung mit dem Job, führt meist zu besseren Ergebnissen. Schauen Sie doch mal auf die Visitenkarten von Außendienstmitarbeitern. Da lesen Sie alles mögliche außer etwas über die wirkliche Tätigkeit, mit der sie sich identifizieren sollten. Sie lesen dann Bezeichnungen wie Gebietsverkaufsleiter, Key-Account-Manager, Salesrepresentative, Kundenbetreuer, Kundenberater und was sonst noch alles. Was lesen Sie eigentlich nie? Ich habe noch nie eine Visitenkarte mit der Bezeichnung „Verkäufer“ gesehen. Dabei wäre das doch die richtige Tätigkeitsbeschreibung. Wenn ich als Firma meinen Außendienstlern „Kundenberater“ aufs Kärtchen schreibe, brauche ich mich nicht zu wundern, wenn sie genau das tun. Berater beraten und Verkäufer verkaufen.

Auch die Kommunikation zwischen Führungskraft und Außendienstler führt zum falschen Rollenverständnis. Wenn immer nur die Rede von Kundenbetreuung, Kundengewinnung und Produktberatung ist, braucht sich keiner zu wundern, wenn all das getan wird, nur nicht verkauft.

Sowohl Führungskraft als auch Außendienstler müssen also die Rolle des Außendienstes als das einordnen, was es ist, nämlich Verkaufen. Wird dieses Verständnis immer wieder geschärft, wird auch alle Anstrengung auf das eine Ziel gerichtet: zu verkaufen. Dann werden Touren effizient geplant, dann werden Potenziale der Kunden ausgeschöpft, dann werden neue Kundengruppen erschlossen und vieles mehr. Das ist so ähnlich wie beim Fußballspielen. Wenn man weiß, dass der Ball ins Tor muss, wird man alles versuchen ihn genau dorthin zu bekommen.

Reinhold Würth schloss seinen Brief an seine Außendienstmitarbeiter mit den Worten: „Bitte vergessen Sie nicht, dass Sie die schönste Zeit Ihres Lebens im Beruf verbringen. Deshalb gehört hobbyhafte Freude und unbändiger Spaß am Erfolg dazu. Andernfalls empfehle ich, sich einen anderen Job zu suchen.“

Herzlichst
Ihr Verkaufsspaßtrainer
Tobias Ain

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